Üzleti Ökoszisztémák életképességének növelése (Hungarian only)Blog


by Elvira Kalmar, EODF 18 Conference Dean

2012-ben a kis és közepes méretű vállaltok szervezet- design-jával és fejlesztésével voltam éppen nagyon elfoglalva, amikor a 2008-as hitelválság utóhullámaként 6 hónap leforgása alatt 3 ügyfelem is csődbe ment. Egyik sem volt nagyon kicsi, sem létszámát, sem árbevételét tekintve, és teljesen más iparágakban dolgoztak: az infó-kommunikáció, a csomagolástechnika és a gabonakereskedelem területén. A párom gyakran ugrat azzal, hogy biztosan azért csődöltek be, mert velem dolgoztak. Ma már ennyi év távlatából jókat nevetünk ezen, de azt hiszem, van néhány tanulság, a kifizetetlen számláimon kívül, amit ma, 6 évvel a történtek után én is másként látok- és talán hasznos ezen együtt elméláznunk kicsit.

Az akkori tudásunk legjavával támogattuk kollégáimmal ezeket a szervezeteket, hogy gyors növekedésükkel a működésmódjuk is lépést tudjon tartani, hogy szervezeti struktúrák- folyamatok, szerepek, felelősségek tisztázódjanak le. Természetesen mindegyik cég esetében komoly stratégiai tervezési folyamat zajlott, a piaci igények és a versenytársak, mint külső befolyásoló tényezők figyelembe vételével. Amit azonban elmulasztottunk akkor, és amiről ma már sokkal többet tudunk, az az, hogy egyetlen cég/szervezet sem önmagában alkot értéket (terméket, szolgáltatást) az ügyfelei számára, hanem a szervezetek nagyon is bonyolult és egymástól függő ökoszisztémákba rendeződnek, amelyek ráadásul átfedésben vannak egymással. Ezeknek a kis cégek mindegyike elkövette azt a hibát, hogy nem tartotta folyamatosan rajta a szemét az ökoszisztémája azon tagján, akitől a legjobban függött- és a mikor ezek a nagyvállalatok a válság hatására új stratégiákat alkottak, ahhoz nem tudtak kellő gyorsasággal hozzá igazodni.

Nem ez a három cég volt az, amelyik megfizette ezt a tanulópénzt: a jármű-összeszerelő ipar beszállítói és az ő beszállítóik voltak, akiket elsőként megcsapott a kijózanodás szele.

De mindig és minden alkalommal az ökoszisztéma legnagyobbikánk küzdelme vált csak ki ilyen hatást. Ma nagyvállalati HR-esként nap, mint nap érezzük a bőrünkön azt a kihívást, amit a munkaerőpiac és annak az elvándorlása okoz: ahogyan az üzleti ökoszisztémában megváltoztak a pozíciók, és már nem a munkáltató, hanem sokszor a munkavállaló diktál feltételeket. Jól érezhető ez az Employer Brandig fókuszba kerülésén, de a legnagyobb vállalatoknál megjelenő hierarchiákat kilazító és az önmanagelés, önszerveződés irányába való elmozdulásokon is. Bár a magyar jogi környezet még nem támogatja, egyre több szervezet veszi le a szemfedőt és veszi észre, hogy az értékteremtésben nem csak a munkavállalói, hanem a szervezetet szempontjából eddig beszállítónak titulált vállalatok, vállalkozások, egyéni vállalkozók köre vesz részt.

Ezeknek a kapcsolódásoknak és együtt alkotásnak természetesen sokkal nagyobb teret adott a digitalizáció, ami megváltoztatja a kommunikáció és a kapcsolódás minőségét és sokkal láthatatlanabbá teszi a pár éve még oly erősen meghúzott szervezeti falakat, amik a munkavállalók halmazát vették körül, akik egy (azonos brand alatt futó) munkahelyen dolgoznak.

A távmunka lehetőségének megjelenése ütötte talán eddig a legnagyobb lyukakat Magyarországon ezen a láthatatlan falon: hiszen ha nem kell a munkavállalómnak a munka végzés helyén megjelennie, és így is elvégzi a munkáját, akkor nagyobb bizalom kezd kiépülni azok felé a „beszállítók” felé is, akik akár egyszemélyes vállalkozások, akik a saját helyükről dolgoznak.

A ma elérhető digitális eszközök a kommunikációnak olyan szintjét teszik lehetővé, amivel már bárhonnan és bármikor tudnak emberek együttműködni. Ezzel a kapcsolódásaink minősége is megváltozik. Ma már nem csak azok számítanak a kollégáimnak, akikkel reggelente együtt kávézhatok. Sokan dolgoznak úgy, hogy nemzetközi, vagy csak akár az ország különböző pontjain levő csapatok csak a virtuális térben találkoznak- és ez nem csak a szellemi, tudás alapú munkakörökre igaz.

Néhány hete vettem részt egy olyan virtuális platformon zajló nemzetközi szemléletformáló programban mentorként, ahol párhuzamosan több mint 2000 ember vett rész 8 hétig 11 témából az általa választottban egy random összesorolt 4-6 fős csapatban, ahol együtt ötleteltek, dolgoztak, prototípust gyártottak és megoldásokat pitch-eltek.

Ezt a paltformot mi ma szemlélet-formálásra használjuk, de nem nagyon sok képzelő erő kell hozzá, hogy elképzeljük, milyen lenne az a világ, ahol egy nyitott platformon kihívást hirdet meg egy cég, vagy magánember, amihez bárki becsatlakozhat ötletelni, az ötletekből valaki megvalósíthatóság alapján kiválasztja melyiket érdemes megvalósítani- és akár ugyanezen a platformon keresztül elkezdődhet a megvalósítás- és a nemzetközi közös munka. Ebben az esetben a cég/tulajdonos/ötletgazda nem szorul be a határok közé- például nem a hazai megfogyatkozott munkaerőpiacról tud csak időlegesen toborozni, hanem a globális munkaerőpiacról, és csak annyi időre köteleződik el ő is, és a megvalósítók is, amíg tart a közös munka, és közben mindenki dolgozhat máson is, ha szeretne. Ez persze nagyon futurisztikusan hat, pedig kedves olvasó, hidd el, már vannak olyan platformok, amiken keresztül ez ma is zajlik, és olyanok is, ahol kialakított szerződésminták vannak az ilyen típusú együttműködésre és ahol már crypto valutával fizetnek a munkáért.

Nekem már lobog a hajam a változás szelétől, és kíváncsian fordítom a fejem abba az irányba, ahonnan ez a szél fúj: mert ez nem csak a szervezetek tervezésének és fejlesztésének gyakorlatát, a HR-es folyamatokat, a munkáról alkotott elképzeléseinket fogja teljesen újraírni, hanem a társadalmi berendezkedésünket is.

 

Register for the monthly
EODF Newsletter!